رويکرد استراتژيک به توسعه ارزش‌آفريني در موقوفات

شناسه مقاله : 16449

تعداد بازدید : 1018

  • : بهمن حاجي پور
رويکرد استراتژيک به توسعه ارزش‌آفريني در موقوفات
بهمن حاجي پور[1]
 
چکيده
روش ارزيابي متوازن بر اساس اصولي، مي‌تواند براي خلق يک سازمان استراتژي محور مورد استفاده قرار گيرد. اين اصول عبارتند از ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي، همسو كردن سازمان جهت تحقق استراتژي،استراتژي را كار هر روز هركس سازيد،تبديل استراتژي به يك فرآيند مستمر و بسيج سازمان براي تحول از طريق مدير ارشد. سازمان‌هاي زيادي در جهان با به کارگيري اصول مذکور  توانسته‌اند عملکرد خود را بهبود دهند. اين مقاله نحوه به کارگيري اين اصول را  در مؤسسات وقفي مورد بحث قرار مي‌دهد.
واژه‌هاي کليدي
 ارزيابي متوازن، سيستم مديريت استراتژيک، ارزش آفريني، مؤسسات وقفي
 
An Strategic Based Approach for Value Creation Development in Endowment Organizations
Bahman Hajipour[2]
Abstract
The balanced scorecard (BSC) is a comprehensive measurement and strategic management system, including both financial and nonfinancial measures, designed to keep track of an organization’s key success factors.Kaplan and Norton believed that for implementation of the balanced scorecard  as a strategic management systems ,organization need to consider five principle such: translate the strategy to operational terms, align the organization to strategy, make strategy everyone’s everyday job, make strategy a continual process and mobilize change through executive leadership.  Based on this principles, many organization in the world development theirs performance .this article proposed a way for endowment organization to implementation of the balanced scorecard for value creation and improvement performance.
KEY WORD
 balanced scorecard, strategic management system, value creation, endowment organization
 
 
مقدمه
مقوله وقف به عنوان يک سنت قديمي و مهم در بين اقوام، اديان و ملل مختلف به دليل حس نوع دوستي و عشق و علاقه بهيكديگر به صورت فطري وجود وجود داشته و همواره افرادي حاضر شده‌اند بخشي از ثروت و دارايي خودرا جهت بهره‌مندي عمومي و اختصاصي گروهي از آحاد جامعه اختصاص دهند. مردم مسلمان کشور ايران نيز با تکيه بر فرهنگ اسلامي و به منظور تقرب الهي نسبت به وقف، توجه ويژه‌اي از خود نشان داده‌اند)شهابي ؛1349)
وقف به عنوان يک سنت مهم مي‌تواند نقش مهمي را در بهبود و توسعه رفاه اجتماعي موجب شود. به عنوان نمونه بر اساس گزارش مسولين سازمان اوقاف در حوزه بهداشت و درمان در ايران حدود500 درمانگاه و بيمارستان موقوفه در کشور وجود دارد که تقريباً 9% مجموع بيمارستان‌هاي کشور را تشکيل مي‌دهد. اين پديده در حوزه‌هاي آموزشي،کشاورزي، خدمات اجتماعي و از اين قبيل اگر بيشتر از نسبت بهداشت و درمان نباشند،کمتر از آن نيستند.
با در نظر گرفتن حجم گسترده موقوفات اهميت آنها در اقتصاد و نقشي که مي‌توانند در توسعه کشور ايفا نمايند موقوفات در واقع سرمايه بسيار بزرگي در كشورمان در اختيار نظام اسلامي قرار داده است کهاگر نگاه مديريتي مطلوبي  به آن وجود داشته باشد مي‌تواند نقش موثري را در رفع بسيارياز چالش‌هاي  اقتصادي موجود در جامعه  داشته باشد.
در ايران سازمان اوقاف و امور خيريه متولي موقوفات است. اهداف كلي سازمان اوقاف و امور خيريه  در سطحكلان عبارت از احياء، حفظ و اداره موقوفات و ساير موارد اختصاص يافته به امورخيريه و عام المنفعه، اداره و نظارت بر اماكن مذهبي، مساجد و بقاع متبركه، نشر وگسترش معارف اسلامي و فرهنگ نيكوكاري و وقف و انطباق تصميمات متخذه بر موازينقانوني و شرعي مي‌باشد كه اين مهم در چارچوب وظايف اساسي تعيين شده سازمان و بهوسيله واحد‌هاي ستادي و اجرايي انجام مي‌پذيرد.با ذکر اين مقدمات سوال اين تحقيق آن است کهسازمان اوقاف و امور خيريهبا چه سيستم مديريتي مي‌تواند حداکثر بهره مندي جامعه را از موقوفات ميسرنمايد؟
سيستم‌هاي مديريت سازمان‌ها
مطالعه سير تکوين نظام‌هاي مديريت چهار نظام مديريتي  عمده در عرصه اداره سازمانها را نشان مي‌دهد. (انسف ؛ 1986) هر کدام از اين سيستم‌هابراي سطح تلاطم محطي معيني مناسب است. عمده ترين مبنا براي گزينش يک نظام مديريتي قابليت آن در حفظ بقاي سازمان  از يک سو و  ايجاد ارزش براي ذينفعان سازمان از سوي ديگر است.  در عصر متلاطم و پيچيده امروزي نظام مديريت استراتژيک، نظام کارامد سازمانها محسوب مي‌شود. اگر چه در گذشته به علت امكان تسري گذشته به آينده، برنامه‌ريزي بلند مدت، فرآيندي كارآمد و اثر بخش در تضمين موفقيت سازمان‌ها به شمار مي‌آمد، لكن امروزه به واسطه تلاطم محيطي و ابهام ناشي از تغييرات پي در پي، چنين رويكردهايي كارآمدي خود را از دست داده‌اند. رويكرد مناسب در اداره سازمانهاي امروزي رويكرد مديريت استراتژيك است. در تئوري مديريت استراتژيك اين باور وجود دارد كه جهان به شدت در حال تغيير كنوني، هدايت و راهبري سازمان‌ها به سوي پيشرفت و تعالي بدون آگاهي به فضاي حاكم بر سازمانها (شايستگي‌هاي محوري و مزيت‌هاي رقابتي) و همچنين محيط صنعت مربوطه (فرصتها و تهديدها) ميسر نيست. سازمانها براي حضور مؤثر در محيط نيازمند استراتژي مناسب هستند.
استراتژي سازمان نحوه مواجهه سازمان با محيط را با توجه به فرصت‌ها و تهديدات محيطي و نقاط قوت و ضعف دروني به گونه‌اي رقم مي‌زند كه سازمان بتواند از آن طريق در جهت كسب اهداف كليدي و تحقق مأموريت مربوط اقدام كند. در اين مقاله بر آنيم رويکردي استراتژيک  به منابع وقفي با استفاده از مدلروش ارزيابي متوازنBSCرا در موقوفات مورد بررسي قرار دهيم.
در خصوص دليل انتخاب مدل ارزيابي متوازن توجه به اين نکته ضروري است که هر چند مبنای نظریه پردازان ،سازمان های انتفاعی بوده است ؛لکن در طول   چند سال  پس از معرفي مدل؛ عمده تلاش بر نشان دادن عام بودن  اصول ارزیابی متوازن  متمرکز بوده واز تحقيقات صورت گرفته اين نتيجه بدست آمده است که اصولی که برای ایجاد سازمان استراتژی محور مطرح شده در همه بخش ها اعم از دولتی، بازرگانی؛ درمانی، فنی، خدماتی و غیر آن کاربرد دارد. اين موضوع علاوه بر شواهد مطرح درکتاب سازمان استراتژی محور کاپلان و نورتن  از طريق مقالات متعددي که در کشورها و سازمان هاي گوناگون توسط ساير محققان صورت گرفته  نشان داده شده است مثال های زیادی وجود دارد که کاربرد نظریه سازمان استراتژی محور را در حوزه های گوناگون نشان مي دهد.در واقع مقبولیت نظریه کاپلان و نورتن و رواج آن در ادبیات سازمان و مدیریت ناشی از توانائی به کارگیری آن در سازمان های مختلف بوده است.
بنا براين با پذيرش اعتباراصول ارزیابی متوازن در اين تحقيق،شرط  استفاده از  مدل BSCدر موقوفات ، نه تغییر در ارکان مدل (که  با استناد به مقالات متعدد، در سازمان های حوزه های گوناگون و در  مناطق مختلفی از جهان موجب ارتقا ارزش آفرینی شده و لذا  از مقبولیت کافی  برخوردار است) ، بلکه  توجه به  نحوه اجرائی کردن اصول مورد نظر مدلدر سازمان های وقفی بوده است.آنجه که در اين مقاله مورد نظر است ساز وکار عملیاتی کردن مدل در موقوفات است. ما در این  مقاله در صدد  پیشنهاد شیوه هایی بوده ایم که  بر  آن اساس بتوان  اصول سازمان استراتژی محور را  در موسسات وقفی به کار گرفت و از این طریق موجبات ارتقا ارزش آفرینی در این موسسات  را فراهم نمود .
 
مروري بر مفاهيم و مدل ارزيابي متوازن BSC
در اوائل دهه 1990، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه‌ هاروارد باتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي وابسته به مؤسسه مشاوره‌اي KPMGبود، طرحي تحقيقاتي ر ا به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت برتر آمريكايي و مطالعه روش‌هاي ارزيابي عملكرد دراين شركت‌ها آغاز كردند.
حاصل اين تحقيق در مقاله‌اي تحت عنوان شاخص‌هايي كه محركه‌هاي عملكرداند[3]، در ژانويه 1992 در نشريه بازرگاني هاروارد[4] منتشر شد. در اين مقاله اشاره شده بود كه شركت‌هاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به شاخص‌هاي مالي متكي نيستند بلكه عملكرد خود را از سه منظر ديگر يعني مشتري، فرايندهاي داخلي، و يادگيري و رشد نيز مورد ارزيابي قرار مي‌دهند. به اين ترتيب كاپلان و نورتون اعلام كردند كه براي انجام يك ارزيابي كامل از عملكرد سازمان مي‌بايست اين عملكرد را از چهار زاويه ديد يا از چهار منظر منظر مالي ،منظر مشتري،منظر فراينهاي داخلي،منظر يادگيري و رشد مورد ارزيابي قرار گيرد.
يافته‌هاي كاپلان و نورتون مويد اين واقعيت بود كه شركت‌هاي موفق، در هريك از اين چهار منظر، اهداف خود را تعيين و براي ارزيابي توفيق در اين اهداف در هر منظر، شاخص‌هايي انتخاب كرده و اهداف كمي هريك از اين شاخص‌ها را براي دوره‌هاي ارزيابي موردنظر، تعيين مي‌كنند، سپس اقدامات و ابتكارات اجرايي  جهت تحقق اين اهداف را برنامه‌ريزي و به مورداجرا مي‌گذارد. روابط بين اين چهار منظر به شکل زير است:
 

شکل شماره1
 
كاپلان و نورتون متوجه شدند كه بين اهداف و شاخص‌هاي اين چهار منظر نوعي رابطه علت و معلول وجود دارد كه آنها را به يكديگر ارتباط مي‌دهد.براي كسب دستاوردهاي مالي (در منظر مالي) مي‌بايست براي مشتريان خود ارزش‌آفريني كنيم (در منظر مشتري) و اينكار عملي نخواهد بود مگر اينكه در فرايندهاي عملياتي خود برتري يابيم و آنها را با خواسته‌هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرايندهاي داخلي) و كسب برتري عملياتي و ايجاد فرايندهاي ارزش‌آفرين، امكان‌پذير نيست مگر اينكه فضاي كاري مناسب را براي كاركنان ايجاد ونوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كنيم (منظر يادگيري و رشد). اين روش ارزيابي عملكرد را BalancedScorecard( روش ارزيابي متوازن) ناميدند.
 
 
   شکل شماره2
 ارزيابي متوازن ابزاري جهت تحقق استراتژي
آنچه که امروز در مورد روش ارزيابي متوازن مطرح مي‌شود  با مفهوم اوليه آن به طور قابل ملاحظه‌اي متفاوت است. کاپلان و نورتون پس از بررسي‌هاي  عميق در مفهوم BSCتجديد‌نظر کرده و آنرا بهبود دادند.( کاپلان و نورتون؛ 1996).بر اساس آخرين يافته‌هاي اين محققين، ارزيابي متوازن از يک ابزار اندازه‌گيري عملکرد صرف به يک سيستم مديريت استرات‍ژيک، توسعه‌ يافته که  مي‌تواند موفقيت سازمان را تضمين کند( کاپلان و نورتون 2000).پس از مطالعات و مشاوره‌هاي متعدد كاپلان و نورتون به اين باور رسيدند که روش ارزيابي متوازن  مي‌تواند فراتر از يک سيستم ارزيابي عمل کرده و به عنوان مبنائي براي اجراي مؤثر استراتژي در سازمان‌ها مورد استفاده قرار گيرد. آنان دريافتند که بر اساس اصولي، مي‌توان  با استفاده از BSCيک سازمان استراتژي محور خلق کرد. اين اصول عبارتند از:
1.ترجمه استراتژي به اصطلاحات عملياتي:جهت تحقق اين امر بايد نقشه استراتژي را طراحي كرد. اين نقشه يك ساختار و منطقي جامع براي تشريح استراتژي مي‌باشد و به صورت علي و معلولي بيان مي‌شود. نتايج علي و معلولي در اين نقشه بيانگر چگونگي تبديل دارائيهاي نامشهود به نتايج ملموس مي‌باشد. در ادامه، نقشه استراتژي را بيشتر توضيح خواهيم داد. بعد از تهيه نقشه استراتژي بايد شاخص‌هاي ارزيابي متوازن را طبق آن استخراج كرد و طبق آنها ارزيابي كرد.
2.همسو كردن سازمان جهت تحقق استراتژي:مديران سازمانها بايد ساختار گزارش‌گيري رسمي را با مضامين و اولويتهاي استراتژي جايگزين كنند. با اين كار اهداف استراتژي هر واحد و مركزي تبيين مي‌گردد و همچنين پيامها و اولويتهاي هماهنگ و يكپارچه در تمام سطح سازمان منتشر مي‌گردد.
3.استراتژي را كار هر روز هركس سازيد:جهت تحقق اين امر بايد بين كاركنان آگاهي استراتژيك ايجاد شود و تمامي افراد از چشم‌انداز و راههاي تحقق آن و نقش خودشان در اين فرآيند آگاه باشند. از طرف ديگر بايد معيارهاي ارزيابي متوازن فردي مبتني بر تحقق اهداف استراتژيك باشد و پرداخت‌ها و پاداش‌ها نيز مبتني بر اين سيستم باشد.
4.تبديل استراتژي به يك فرآيند مستمر:بايد محور بحث‌ها در جلسات هيئات مديره و مديران ارشد مأمويت و استراتژيها باشد. در تصميم‌گيريها استراتژي سازمان به عنوان يك چارچوب باشد. فرآيند بودجه‌ريزي سازمانها مبتني بر استراتژيها باشد.
5.بسيج سازمان براي تحول از طريق مدير ارشد: يك برنامه موفق ارزيابي متوازن با اين شناخت آغاز مي‌شود كه اين برنامه صرفاً يك پروژه ارزيابي نيست بلكه يك پروژه براي «تحول» است. در اصل تأكيد و تمركز بر «بسيج و به حركت درآوردن[5]»  و ايجاد يك «جهش آني[6]» است تا فرآيند راه‌اندازي مي‌‌شود. وقتي سازمان بسيج شد توجه و تمركز به حاكميت منتقل مي‌شود و يك سيستم جديد مديريت شكل مي‌گيرد كه استراتژي محور بوده و ارزشهاي فرهنگي و ساختارهاي جديدي را درون يك سيستم جديد مديريت نهادينه مي‌كند.
 
 
 
شکل شماره3
 
رويکرد استراتژيک به موقوفات-الگوي BSC
مؤسسات زيادي در جهان با اعمال BSCبه عنوان يک سيستم مديريت استراتژيک، توانسته‌اند توسعه چشمگيري در عملکرد خود ايجاد نمايند.(کاپلان و نورتون 2001) اين مقاله اسقرارچنين سيستمي را در مؤسسات وقفي  پيشنهاد مي‌کند. بر اساس اصول مطرح شده براي سازمان استراتژي محور مواردي مانند تدوين چشم انداز و تدوين استراتژي (نقشه استراتژي سازمان)، همنوا کردن متغيرهاي زمينه‌اي سازمان با استراتژي، توسعه ذهنيت مشترک اعضاي سازمان در خصوص اهداف و استراتژي، و اجراي استراتژي در مؤسسات وقفي معرفي مي‌گردد.گام‌هاي لازم براي اجراي اصول  BSCدر مؤسسات وقفي به شرح زير است:
گام اول: استراتژي را به اصطلاحات عملياتي ترجمه كنيد.
براي اجراي اين اصل دو اقدام اساسي عبارتند از تدوين چشم انداز و تهيه نقشه استراتژي. نحوه انجام اين مرحله به قرار زير است:
تدوين چشم انداز موقوفات:
بيانيه مأموريت دااراي ويژگي‌هايي است که اجماعي كلي در مورد اهداف سازمان ايجاد مي كند، مبنائي براي تخصيص منابع سازماني ارائه مي‌كند، ارزشهاي محوري در سازمان را نمايان مي سازد و مبنائي براي ارزيابي سمت و سوي كلي فعاليتهاي سازماني بدست مي‌دهد. رسالت شركت فعاليتهاي اجرائي آينده را راهنمائي مي‌كند. بنابراين رسالت شركت به عنوان مقصود بنيادي منحصر به فردي كه موسسه را از ساير موُسسات مشابه متمايز مي سازد و دامنه عمليات آن را بر حسب محصول و بازار تعيين مي كند تعريف ميشود.
براي تدوين چشم‌انداز موقوفات اساساً بايد به اين نکته توجه داشت که آرمان و مطلوب شخص وقف کننده در خصوص عين موقوفه چيست؟ علي القاعده هيچ شخصي مايل نيست سرمايه‌اي را وقف کند و شاهد بي‌فايده ماندن آن باشد. با اين مقدمات مي‌توان اين نتيجه منطقي را گرفت که چشم‌انداز سازمان اوقاف متصور عبارتست از ارتقاء موقوفات به عالي‌ترين سطح عملکرد در جامعه. بديهي است که چنين جايگاهي در يک زمينه ارزشي و فرهنگي ناظر بر وضعيت اين موسسات بايد شکل بگيرد. به طور کلي از اقدامات زير براي تدوين چشم‌انداز مي‌توان استفاده نمود:
 
فرآيند تدوين چشم‌انداز
1-     شناسايي ذينفعان
2-     اولويت‌بندي ذينفعان
3-     شناخت خواسته‌هاي ذينفعان
4-     ايجاد همگرايي
5-     تدوين چشم‌انداز واحد
 
 
شکل شماره4
دوم: تدوين نقشه استراتژي سازمان
استراتژي اصولاً مقولة انتخاب است.جوهره استراتژي عبارتست از گزينش اجراي متفاوت فعاليت‌ها نسبت به رقبا، به طوري که موجب ارزش آفريني منحصر به فرد گردد. پورتر در تعريف خود استراتژي را به عنوان فعاليت هايي توصيف مي‌کند که يک سازمان انتخاب مي‌کند تا در آنها برتري يابد( پورتر؛1996).
محققان، استراتژي سازمان را به گونه‌هاي مختلفي دسته‌بندي کرده‌اند ( اسنو و مايلز ، پورتر) . تريسي و ويرسما در مطالعه جامعي که روي رهبران صنايع انجام دادند سه استراتژي اصلي را که سازمان‌ها بر اساس آنها خود را متمايز مي‌سازند به شرح زير معرفي مي‌کنند:
1-     رهبري محصول [7] بيانگر استراتژي شرکتي است که تلاش مي‌کند تا محصولات و خدمات خود را در قلمروهاي ناشناخته و آزمايش نشده پيش برد و جا بياندازد. شرکتهاي سوني و اينتل بر اين نوع استراتژي تأکيد مي ورزند.
2-     صميميت مشتري[8] : در اين استراتژي شرکت با ايجاد يک رابطه صميمي با مشتريان خود در صدد ايجاد اتحاد و منافع مشترک با مشتريان خود است.
3. برتري عملياتي[9] براساس اين رويکرد شرکت ترکيبي از کيفيت، قيمت و سهولت خريد را عرضه مي‌کند به گونه‌اي که هيچ شرکت ديگري قادر به ارائه ان نيست (تريس و پريما؛ 1995).
اصولاً واحدهاي دولتي و غيرانتفاعي در تعريف روشن استراتژي خود با مشکل مواجه هستند. در اين سازمان‌ها مدارک و کتابچه‌هايي تحت عنوان استراتژي وجود دارد. که بعضاً داراي صفحات زيادي هستند. اغلب پس از ذکر چشم انداز و مأموريت سازمان، فهرستي از برنامه‌ها و دستورالعمل‌هاي اجرائي بدون وجود ارتباط منطقي بين نتايج و دستاورد آنها براي تحقق چشم انداز مطرح مي‌شود.
براي رسيدن به درک روشني از استراتژي، بايد نقشه آنرا کشيد. براي اين منظور اول بايد از بين استراتژي‌هاي مذکور مطابق با شرايط محيطي، قابليت‌هاي سازمان و چشم انداز، يکي را برگزيد.  مؤسسات نمي‌توانند دو استراتژي را همزمان دنبال کنند. دوم، همانطور که مديران ارشد سازمان‌هاي بازرگاني انجام مي‌دهند، استراتژي‌ها را بايد به مضامين (موضوعات) محوري متعدد تفکيک کرد. سپس معيارهاي ارزيابي از چهار منظر مشتري، مالي، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري تدوين مي‌شوند. در نهايت بايد رابطة علت و معلولي بين مضامين و معيارها برقرار شود. يک نمونه فرضي از چنين روابطي در نمودار زير نشان داده شده است.
 
 
نقشه استراتژي در موسسات وقفي
 
ماموريت
حداکثر ارزش‌آفريني
 
 
 
مالي
 
مشتري
افزايش بازده سرمايه ‌وقف شده
 
عام 
خاص
استراتژي بهره‌وري
استراتژي بهاي تمام شده خدمات
 
استراتژي کيفيت
استراتژي کرامت
 
         
 
 
 
فرايندهاي داخلي
کارآيي
كيفيت
نوآوري
پاسخگويي به مشتري
بهبود مستمر نسبت ستاده به داده
توسعه شاخص‌هاي مطلوب مشتري
بازترکيب منابع و امکانات
چابک
منعطف
متعهد
 
 
 
يادگيري و رشد
فضاي مناسب براي کار
قابليت‌ها
فناوري
يادگيري مستمر
امنيت و اعتماد
تفکر استراتژيک
بيش فعالي
نو بودن
انعطاف‌پذيري
 
شکل شماره5
همانطوري كه مشاهده مي‌شود در اين نقشه استراتژي، ماموريت در راس نقشه استراتژي قرار دارد و ساير منظرها و جنبه‌ها به صورت علي و معلولي نشانگر راه و روش رسيدن به هدف اصلي (ماموريت) را نشان مي‌دهد. يعني چهار جنبه مطرح در روش كارت امتيازي متوازن در راستاي تحقق ماموريت اصلي سازمان قرار دارند. ارتباطات علت و معلولي در نقشة استراتژي، مسيري را شرح مي‌دهد که در آن هر گونه بهبود در توانمندي‌هاي دارايي هاي نامشهود، به نتايج و دستاوردهاي مشهود و ملموس مشتري و مالي ترجمه مي شود.
به طور خلاصه در اين بخش پس از آن که سازمان براساس چشم‌انداز تفسير محيط و قابليت‌هاي سازمان، استراتژي مناسب را برگزيد، بايد آن را در قالب مضامين استراتژيک تعريف کنمد. اين مضامين در قالب مجموعه‌اي از اهداف و سنجه ها در چهار منظر و به صورت روابط علت و معلولي مطرح مي‌شوند.
گام دوم: همنوا کردن متغيرهاي زمينه‌اي سازمان با استراتژي
به طور کلي مشخص کردن استراتژي، به عنوان جنبه‌اي با اهميت از فعاليت مديريت ارشد محسوب ‌مي‌شود، با اين حال، تعيين استراتژي مشخص، براي رسيدن به اهداف رقابتي و اطمينان از عملکرد سازماني مطلوب، کفايت نمي‌کند.لازمة اجراي موفق استراتژي انتخاب شده همنوايي بين متغيرهاي زمينه‌اي با استراتژي سازمان است. اجراي هر استراتژي برگزيده داراي الزاماتي است که مهمترين آنها عبارتند از: ساختار، فرهنگ و رهبري. در سازمان استراتژي محور لازم است با محور قرار گرفتن استراتژي، عناصر مذکور براساس استراتژي برگزيده، طراحي شوند.
سه عنصر فرهنگ، ساختار و رهبري بايدبه طور همزمان با استراتژي سازمان سازگارشوند تا اجراي موفق استراتژي ميسر گردد.
 
 
 
 
 
 
شکل شماره6
رابطه بين استراتژي و ساختار :از بين عوامل مختلفي که مي‌توانند استراتژي رقابتي سازمان را حمايت کنند يک مورد بسيار مهم، ساختار سازماني است.
در اين زمينه موسسات وقفي بايد عناصر اصلي ساختار ازقبيل تمرکز، رسميت و پيچيدگي را متناسب با استراتژي برگزيده تعيين کند به طوري که در استراتژي‌هاي مبتني بر هزينه سه عنصر ياد شده در حد بالا و در استراتژي‌هاي تمايز عناصر مذکور در حد پايين تعيين مي‌شوند.(پيترز1984)
فرهنگ و استراتژي:از نظر چارلز هندي چهار نوع فرهنگ سازماني عبارتند از1- فرهنگ قدرت: سازمان از طريق يك نفر يا گروه كوچكي ماهيت مي‌يابد اين فرهنگ بويژه در سازمانهاي نوبنياد ديده مي‌شود.2- فرهنگ نقش: مبتني است بر كميته‌ها، ساختار منطقي و تجزيه و تحليل دقيق در اين سازمان نيز گروه كوچكي تصميم‌گيرنده هستند اما مبتني بر رويه‌ها سيستمها و مقررات مثل ارتش،3- فرهنگ وظيفه‌اي: اين سازمانها مبتني بر پروژه‌ها يا وظايف شكل گرفته‌اند به اين ترتيب كه كارها در تيمهايي منعطف انجام مي‌شود. قدرت در اين سازمانها درون تيمهاست و فرهنگ اين سازمانها آماده براي تغيير مثل دانشگاهها 4- فرهنگ شخصي: فرهنگ اين سازمانها ناشي از تك‌تك افراد اين سازمانهاست به علت ويژگي خاصي كه افراد اين سازمانها دارند براحتي قابل تغيير است.(هندي 1991)مديريت سازمان‌هاي وقفي بايد متناسب با استراتژي سازمان بر نوعي از فرهنگ‌هاي مذکور تاکيد کند که حداکثر حمايت را از استراتژي برگزيده به عمل آورد.
سيستم‌هاي کنترل و استراتژي: انوع مختلفي از سيستم‌هاي کنترل وجود دارد که بايد متناسب با نوع استراتژي سازمان مورد استفاده قرار گيرد. برخي از مهمترين اين سيستم‌هاي کنترلي عبارتند از: كنترل بازار، كنترل اداري و كنترل قومي يا ارزشي.(اوچي؛1980) اقدام اساسي مديريت موقوفات در اين بخش تعيين سيستم کنترلي اقتضائي است.
گام سوم: استراتژي را کار هر روز هر کس سازيد
مديران و رهبران سازمان‌هاي وقفي مانند همه مديران سازمان‌هاي ديگر به تنهايي نمي‌توانند استراتژي‌هاي سازمان را پياده کنند. آنها نيازمند مشارکت فعالانه تک‌تک کارکنان خود هستند. مشارکت کارکنان زماني حاصل مي‌شود که همه کارکنان استراتژي را بفهمند و تلاش‌هاي خود را معطوف به آن کنند تا به موفقيت استراتژي کمک کنند.
بنابراين لازمه اجراي موفق استراتژي وجود ذهنيت مشترک اعضا در خصوص اهداف و استراتژي سازمان است. البته اين ذهنيت و ايجاد آن پديده‌اي پيچيده است. از گذشته يک پرسش سنتي مطرح در فلسفه اين بوده که چگونه ممکن است بين افرادي که ذهن و ضميرشان از هم مجزاست و با هم فاصله دارد ارتباط برقرار ‌گردد. آير(967). در چه شرايط و از چه طريق يک موضوع (مثلاً يک استراتژي، يک حالت يک واقعه ) معناي مشترکي براي افراد مختلف پيدا مي‌کند. پاسخ‌هايي که به اين سوال داده شده‌ عبارتند از:
رويکرد روانشناسي:يک پاسخ ارائه شده براي اين سوال در حوزه روانشناسي، تبيين موضوع از طريق مدل محرک- پاسخ است. طبق اين ديدگاه مشترک شدن معني در بين افراد از طريق فرآيند شرطي شدن[10] صورت مي‌گيرد. هر گاه دو فرد به صورتي يکسان نسبت به يک محرک شرطي شوند، آن محرک براي آنها معناي يکساني مي‌يابد. اين ديدگاه شناخت را موضوعي فردي قلمداد کرده به طوري که هر شخص مبتني بر عقل و آموخته‌هاي خود به آن نائل مي‌گردد.
رويکرد اجتماعي:اگر چه فرآيند شرطي کردن تا حدي به پيش‌بيني آنچه در ذهن افراد مي‌گذرد کمک مي‌کند ولي بايد توجه داشت که فرآيند ارتباطات بسيار پيچيده‌تر از آن است که بتوان آنرا صرفاً با مدل محرک- پاسخ توضيح داد. برگر و لاکمن[11]در کتاب خود با عنوان «ساخت اجتماعي واقعيت» استدلال مي‌کنند که شناخت امري ذهني نيست بلکه پديده‌اي اجتماعي است که از طريق واقعيات روزمره، بر همکنش‌هاي اجتماعي در زندگي روزمره و زبان شناسي در زندگي روزمره شکل مي‌گيرد.(برگر و لاکمن1976) اين مدل شناخت را يک «ذهنيت درون جهاني»[12] تلقي مي‌کند که در يک فضاي هم‌ذهني             (بين ال الاذهاني) شکل مي‌گيرد. جائيکه در آن معاني بين اعضاي جامعه مشترک شده و به يک فرد معين وابسته نيستند. در اين ديدگاه گفتگو[13] هموزن وجود اهميت مي‌يابد، به طوريکه تنها در فضاي مکالمه با ديگران است که فرد به شناخت مي‌رسد.
هوسرل[14](1931) در شکل افراطي بر اين باور است که بدون انتقال به يک چشم‌انداز متفاوت از مفهوم فرد نمي‌توان جهان را شناخت. لاول[15](1957) بر اين باور است که درک روايت انفرادي تنها از طريق ساخت مجدد روايات بين فردي ميسر است. به همين دليل است که تنها از طريق تعامل با ديگران مي‌توانيم به شخصيت خود پي ببريم. بعداً مريئو و پونتي[16](1962) تلاش کردند تا از تفکيک من«I» و شما «YOU» فراتر رفته و بگوييد که اينها دو جنبه از يک پديده مشابه هستند. بر اساس اين ديدگاه «خود» تنها از طريق يک ارتباط دائمي با ديگران قابل توضيح است.
در ديدگاه اجتماعي، جهان معني خود را از من واحد اخذ نمي‌کند که تنها ناظر بر ويژگي‌هاي عقل باشد، بلکه از آگاهيهاي متعددي کسب مي‌کند که به مدد برخورد و تبادل آنها، جهان به مرتبه عينيت نائل مي‌شود. جهاني که در آن همه در تمام آگاهي‌ها سهيم هستند. بنابراين قوام جهان، پديدار ذهني نيست، بلکه يک پديدار ميان ذهني است لذا شناخت يک امر ميان ذهني است. اگر شناختي که يک نفر در ذهن خود دارد نتواند به ديگري منتقل کند، شناخت محسوب نمي‌شود.(ليگوريو و ديگران2005) در اين ديدگاه براي تبيين چگونگي ايجاد مفهوم مشترک بين اعضاي جامعه يک رويکرد جمعي مورد توجه قرار مي‌گيرد. بر اين اساس در قالب سه فرآيند فکري، اجتماعي و عاطفي ذهنيت مشترک بين اعضاء يک جامعه در مورد پديده‌ها، وقايع و مفاهيم شکل مي‌گيرد. اين ذهنيت مشترک به صورت باور مشترک، رفتار مشترک و احساس تعلق مي‌شود.(پلاسکوف2003) اين فرآيند را مي‌توان به صورت شکل زير نشان داد:
شکل شماره7
گام چهارم: استراتژي را به يک فرآيند مستمر تبديل کنيد
در اغلب سازمان‌ها تاکيد و تلاش مديران بر اقدامات روزمره و تاکتيک‌هاي عملياتي است. اين رويکرد في نفسه ايرادي ندارد ولي تاکيد بيش از حد بر آن موجب نزديک بيني و عدم توجه به آينده و تحولات احتمالي است. مطالعات نشان مي‌دهد که در اکثر سازمان‌ها جلسه‌اي وجود ندارد که در آن مديران درباره استراتژي سازمان بحث کنند. تحقيقات نشان مي‌دهد که 85 درصد تيم‌هاي مديريت کمتر از يک ساعت در ماه را به استراتژي اختصاص مي‌دهند. پيشنهاد کاپلان و نورتون اين است که مديران سازمان‌ها براي تبديل شدن استراتژي به يک فرآيند مستمر بايد سه اقدام به شرح زير را انجام دهند:
1-     فرآيند بودجه‌بندي را به استراتژي سازمان مرتبط کنيم.
2-     تاکيد بر تشکيل يک جلسه خاص به طور هفتگي، ماهانه و يا هر فاصله زماني فقط براي سخن گفتن در مورد استراتژي
3-     ايجاد فرآيندي براي يادگيري و سازگاري استراتژي
اعمال اين اقدامات موجب مي‌شود که در موسسات وقفي استراتژي به جاي اينکه يک رويداد سالانه باشد به يک فرآيند مستمر تبديل مي‌شود.
گام پنجم: تحول را از طريق رهبري مديريت ارشد آغاز کنيد
تبديل شدن به سازمان استراتژي محور  مستلزم پذيرش تحول در سازمان است. اساساً تحول در سازمان زماني شکل واقعي به خود مي‌گيرد که اراده مديريت عالي سازمان بر آن قرار گيرد. در اغلب موارد تحول به وسيله يک عملکرد سازماني ضعيف تحريک مي‌شود. در ساير موارد مديريت ارشد ممکن است از طريق چالش‌هاي آينده به ضرورت تحول پي ببرد. آنچه که مهم است آنست که مديريت ارشد سازمان ضرورت تحول را بپذيرد و خود آغازگر تحول در سازمان باشد. مديران ارشد سازمان اوقاف بايد پرچمدار تحول شوند تا از اين طريق بتوانند رسالت اصلي سازمان را عملياتي کنند.
نتيجه‌گيري
سازمان‌هاي بسياري در جهان توانسته‌اند از طريق استفاده از BSCو ايجاد سازمان استراتژي محور به رشد و توسعه قابل ملاحظه‌اي برسند. آنچه که در اين مقاله مطرح شد نحوه به کارگيري اين سيستم در  سازمان اوقاف است. انتظار آنست که سازمان اوقاف با تاکيد بر استفاده از سيستم مديريت استراتژيک از طريق مدل  BSCاز طريق  اعمال پنج اصل مطرح شده در موقوفات زمينه را براي توسعه ارزش آفريني در اين مؤسسات فراهم کند
توسعه ارزش آفريني بر اساس اصل تويت مثبت نگرش سيستمي مي تواند موجب توسعه فرهنگ وقف در جامعه گردد. زماني که وقف کنندگان شاهد ارزش آفريني موقوف باشند، رضايت مورد نظر حاصل شده و موجب توسعه وقف در جامعه خواهد شد. براي ايجاد يک سازمان استراتژي محور تلاش کرده و از اين طريق به يک عملکرد موفق نائل گردد:
 
 
 
 
 
 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

شکل شماره8

منابع

1-    شهابي (1349) مقدمه اي بر فرهنگ وقف در اسلام. دانشگاه تهران .چ اول
2-    سليمي‌فر مصطفي(1370).نگاهي به وقف و آثار اقتصادي - اجتماعي آن، بنياد پژوهشهاي اسلامي آستان قدس رضوي.چ اول.
 
REFERENCES
1. Ansoff, H .I, Mcdonnell E.J(1990), ”Implating Strategic management ” 2nd ed,Englewood,cliffs,NJ:Prentice Hall Inc.,
2. Berger , P.& Luckmann,T. (1976) the social construction of Reality. Penguin  Books.
3. Handy C (1991)The gods of management, business book , London.
4. Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard—measures that drive performance. Harvard Business Review, January-February, 71–79.
5. Kaplan, R., & Norton, D. (1996).Using the balance scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, January-February, 74(1)75–85.
6 . Kaplan, R., & Norton, D. (2001).strategy- focused organization.boston,MA:Harvard Business School  Press
7.Plaskoff , j . (2003) intersudjectivity and  community  Building : Learning  and  Knowledge  management  . Blackwell Publishing.161-184
8.Peters, T(1984)strategy follows the structure: developing distinctive skill.california managemenr review
9. Portr M E.(1996) What is stratey.Harvard Business Review-61-78
10. Ouchi  W G (1980) market , bureaucracies and clans. Administrative Science Quarterly.25.
 


[1]استاديار,دانشگاه شهيد چمران اهواز-09121850421bhajipour@scu.ac.ir
[2]Assistant Professor,Shahid Chamran University,Ahvaz Iran.
[3] Measures That Drive Performance
[4] Harvard Business ReviewHarvard
 [5]Mobilization
[6] Momentum
[7] Product leadership
[8] Customer ln
[9]Operational Exellence
[10] conditioning
[11] Berger and luckman
[12] interworld
[13] Dialoge
[14] Hodrel
[15]Lavelle
[16] (Mereau and  ponty